viernes, 19 de febrero de 2010

Planificación Estrategica


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PLANIFICACION ESTRATEGICA
(Fracasar al planificar es planificar el fracaso)
Un tema bastante manejado en forma fragmentada en diferentes ámbitos que no tiene ningún valor como conocimiento si no se entiende el contexto.
Hablar de Planificación Estratégica es establecer el nivel de instrumentación de los medios y en su esencia es exactamente igual que el operativo con la diferencia que se consideran otros factores propios de la ubicación del nivel de decisión.
La decisión es el centro y razón de ser de la planificación por lo cual todos los niveles de una organización, reciben objetivos como consecuencia de las decisiones y emiten planes en función de ellos.
El primer nivel de emisión de planes es el estratégico, que señala como alcanzar un propósito, los siguientes niveles establecerán en los suyos como interpretaron el concepto y como van a organizar sus medios para ejecutar el curso de acción que se les marca.
La suma de planes emergentes de los medios involucrados en niveles inferiores permite al estratégico controlar si hay desvíos en el concepto director y así sucesivamente a medida que se desciende hasta el nivel operativo.
En este punto es necesario recordar que los planes se traducen en presupuestos no los presupuestos en planes ya que el aspecto financiero es uno de los factores de decisión, invertir el orden como cada vez es más habitual, significa condicionar la decisión.
No obstante si se desea seguir el camino inverso la condicionante debe establecerse al formular el objetivo para que todos los niveles al planificar tomen conciencia de la limitación y formulen sus líneas de acción en función de ello.
El primer paso en la planificación estratégica es identificar el problema, entendiendo por tal que es lo que hay que resolver . Establecer la situación, es definir el marco probable de actuación en la forma más precisa posible mediante colección de información dirigida.
Este proceso es previo a establecer objetivos, salvo que lo que haya que resolver sea producto de una evolución de la situación ya que la planificación es permanente, en este caso es válido reformularlo para ajustarlo a la información temporalmente disponible e imperativo si el nivel superior lo hace.
La colección debe estar orientada a determinar cuál es el comportamiento de los elementos político, económico, jurídico, social y otros significantes ante el problema que analizamos porque la solución seguramente no será ajena a los mismos y su comportamiento incidirá en el resultado.
Otros aspectos a considerar por la misma razón son el espacio en que abarca, el tiempo del que disponemos, las condiciones de riesgo o incertidumbre en que vamos a actuar. Si hay limitaciones financieras este es el momento de establecerlas incluyendo el porqué.
Una vez que dispongamos de toda esta información positiva, es decir libre de especulación es momento de fijar el objetivo que deberá permanecer inamovible hasta terminar la planificación independientemente de las variables que ingresen y nos den la sensación de que la situación cambia, aunque cambie, el planificador congela el tiempo.
El concepto anterior parece un poco radical y en realidad lo es, el proceso de planificación es tan metódicamente lógico que en el momento oportuno permitirá reformular la situación cuando reciba los planes de los niveles inferiores, hacerlo antes es perder un caudal de información invalorable.
Finalmente se debe fijar el objetivo al que concurrirán todos los niveles de la organización, cuanto más alto sea el nivel estratégico al que se formula debe ser conceptualmente más amplio para permitir mayor flexibilidad descendente, pero debe ser enunciado completo.
Para cumplir con una formulación correcta es necesario que contenga cuatro precisiones _Que_ Cuando_ Dónde y _Para que_ falta el _como_ que será instrumentado por los niveles dependientes considerando la solución en partes cuyo todo unificado será la solución final del problema. Estoy seguro que habrán reconocido en el concepto anterior el método cartesiano.
Cuando se dice que el enunciado debe ser completo significa que los cuatro preceptos deben estar considerados aún en forma negativa, por ejemplo si no está establecido el _cuando_ se debe poner _en fecha a determinar_ para no dejar dudas a los receptores, obviamente el _que_ nunca puede faltar.
Una vez completado los pasos anteriores se enumerarán los supuestos básicos, entendiéndose por tales todos los aspectos que pueden pasar y si suceden afectan positiva o negativamente el objetivo, en general se los considera previsibles o no, cuando una variable no tenida en cuenta ingresa, generalmente es necesario actualizar la información, proceso continuo antes durante y después de la planificación.
Es en el enunciado de los supuestos básicos donde más juegan las condiciones del planificador y la forma de enunciarlos más comunes en equipo son la lluvia de ideas o requerir la opinión de los departamentos involucrados y consolidarlos de acuerdo a la característica de la organización, el modelo operativo de gestión, despliegue territorial, ect.
Como la planificación es la respuesta a un problema, el primer supuesto básico es muy fácil de deducir, ya que simplemente se debe considerar que siga pasando lo que está pasando y el segundo que evolucione. Los que siguen generalmente serán los emergentes del análisis ya efectuado de los factores que rodean la organización y los que siguen sin duda a los opositores llámense competencia a nivel comercial, oposición a nivel político o grupos de interés a nivel social.
También debe considerarse la posibilidad de que el problema deje de existir por razones ajenas a nuestra voluntad, lo que nos favorecería, también debe enunciarse lo cual generalmente se hace en último lugar, ya que cuando se redactan los supuestos básicos se hace en orden probable de adopción y si estamos planificando es muy poco probable que el problema desaparezca.
Sin embargo su enunciado es más que necesario en este nivel por razones financieras, la dirección que generalmente conduce negociaciones se basa en el análisis de este supuesto para tener una idea clara de su posición.
Establecidos los supuestos comienza la fase de formulación de las líneas de acción, esta etapa es totalmente independiente de la anterior y la guía es el objetivo, de forma que haciendo abstracción de cualquier consideración redactamos todas las formas posibles de solucionar el problema.
En esta tarea no se puede utilizar el sistema de lluvia de ideas pero si el de pedir a varios integrantes del equipo soluciones por separado e incluso discutirlas, generalmente el aporte más valioso surge del fundamento o defensa de la propuesta que se integra como información al proceso y queda a la espera de ser utilizada si es necesario.
Para una solución ser válida debe contemplar la solución integral del problema, las intenciones están fuera de lugar y desaparece todo lo condicional, este es un espacio que marca acciones concretas para obtener un resultado, no hay márgenes para la interpretación.
Finalizado el paso anterior se toman todas las soluciones y se analiza cómo se comportan ante cada supuesto básico desarrollándolas considerando esta variable sucedió, las que no cumplan el propósito deben ser eliminadas y las que se comporten de la misma manera ante todos no se analizan, lo que de hecho significa un descarte indirecto.
Esta acción no es caprichosa, responde a que cuando muchas líneas afectan de igual modo tienen poca jerarquía en lo que se refiere a la solución, es una forma de filtrado ya que en algunos casos hay innumerables soluciones. Por ejemplo el supuesto que el problema cese siempre afecta por igual a todas las soluciones lo que impide analizarla.
De las soluciones o Líneas Estratégicas que quedan, hay que seleccionar la más conveniente, hacerlo por intuición como consecuencia de la opinión formada en el análisis es un grueso error , la forma correcta es recurrir a lo que se denomina Factores de decisión.
Esta etapa es una de las más importantes y consiste en establecer cuáles son los factores sobre los cuáles se va a decidir qué línea de acción es la más conveniente y hay muchas formas de manejar el tema de acuerdo a la organización.
Cuando existen razones de reserva, La Dirección puede mantener bajo su control esta información hasta el momento de la decisión o incluso efectuar una junta para decidir sin informar al equipo de planificación qué factores se tienen en cuenta para la decisión.
Un equipo de planificación con experiencia es capaz de preparar la documentación mencionada, pero si no cuenta con los factores de decisión no puede hacer recomendaciones, ya que carece de información para establecer los efectos favorables y desfavorables que tienen sobre las líneas de acción y determinar cuál es la mejor a su criterio.
Cuando no hay necesidad de reserva, es imperativo cuando se comienza a trabajar que un equipo formule los factores de decisión, y los someta a consideración del nivel de decisión.Por ejemplo en un plan de evacuación seguramente la seguridad, la coordinación, el control, el empleo de los medios y la facilidad de ejecución, estarán presentes. La dirección puede intervenir para modificar los factores, establecer cuáles hacer pesar más para preparar la decisión, incluso asignarles un porcentaje para valorizarlos, pero o se los reserva o se los da a planificación, lo que no puede es reservarse información en forma parcial porque indefectiblemente conduce a un error en el resultado.
Quise destacar que esta es la llave de la planificación estratégica, sobre la que no se escribe y es determinante para hacer planes eficientes, este es el centro del conocimiento donde conviven el éxito y el fracaso.
Finalmente llegamos a la decisión que consiste en establecer cuál es la línea de acción seleccionada o sea la estrategia a seguir para alcanzar el objetivo a partir de la cuál comenzarán a planificar todos los niveles para llevarla a la práctica.
Una vez emitida la decisión se formula el Plan que contiene el proceso de planificación menos los factores de decisión, detallando con que organización se atenderá el problema y como se llevará a cabo la ejecución, prescripciones para la coordinación, el control, y especificaciones para las comunicaciones incluyendo necesidades de información.

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